Hızlı Moda İşini Başka Bir Seviyeye Çıkaran Hazır Giyim Devi Zara'nın Başarısının Sırrı
Dünyanın dört bir yanında satışlarını inanılmaz boyutlara çıkaran İspanyol hazır giyim markası Zara, bu başarıyı neye borçlu? İşte Zara'yı az reklam harcamasına rağmen başarıya götüren o süreç.
Hızlı Moda İşini Başka Bir Seviyeye Çıkaran Hazır Giyim Devi Zara'nın Başarısının Sırrı
iStock

zara, bir hazır giyim devi. ispanyol. kurucusu amancio ortega. fast fashion’ı (hızlı moda) ortaya çıkaran isim.

zara’nın başarısı, müşterinin istediğini, yani moda olan kıyafeti uygun fiyat ve uygun kalitede, hızlı bir şekilde verebilmesi

bunu yapabilmek için de sektörde süregelmiş olan tasarım, üretim ve satış süreçlerinde değişikliklere gidiyor. hazır giyimde geleneksel modelde, ilkbahar-yaz, sonbahar-kış sezonları var. 6 ay-1 yıl öncesinden tasarımlar yapılıyor, renkler belirleniyor, yüklü miktarda kumaş tedarik ediliyor. atölyeler ve fasoncular ile planlama yapıldıktan sonra kıyafetler üretiliyor ve sezon öncesinde ve sezon sırasında mağazalara dağıtım yapılıyor.

bu düzende bir takım riskler var. en önemlisi, hazırlığı uzun fakat raf ömrü kısa olan ürün, yani kıyafet. modayı ve sektörü ayakta tutan yenilikse, bu yenilik, üretici ve satıcı için önemli bir risk haline gelebiliyor. eğer önceden hazırladığınız koleksiyon tutmazsa, o kıyafetleri büyük indirimlerle elden çıkarmaya çalışıyorsunuz. o da olmazsa, ürün, sezon geçtikten sonra çaputa dönüyor. diğer bir husus da, üretim ile satış arasında geçen sürede ciddi miktarda stok tutmak ve bunun çalışma sermayesi ihtiyacını artırması.

zara bu riskleri minimize etmek için, ‘tasarım ile satış arasındaki süreyi’ azaltmaya uğraşıyor. bunun için de oyunun kurallarında değişiklikler yapıyor:

normalde aylar süren koleksiyon hazırlama işini 2-4 hafta arasına çekiyor. koleksiyonların sadece %25’ini sezon öncesinde ürettiriyor.

yeni bir kıyafet için, tasarımla başlayıp mağazaya teslim ile biten süreci 2-3 haftaya kadar indiriyor.

üretimin yarıdan fazlasını oluşturan fast fashion ürünlerde, talebe hızlı cevap vermek için üretimi kendine yakın yerlerde tutuyor. ispanya ve ispanya’ya yakın olan portekiz, türkiye ve kuzey afrika gibi, işçiliğin avrupa’dan ucuz fakat asya’dan pahalı olduğu yerlerde yapıyor. bu sayede –maliyet artsa da- ürünlerin mağazaya ulaşma süresini kısaltmış oluyor. basic ürünler ise (tshirt, sweat shirt, chino pantolon) asya’dan geliyor.

mağazalara haftada iki kez sevkiyat yapılıyor. nakliyede geçen süreyi kısaltmak için asya ve abd pazarlarına malı -pahalı olmasına rağmen- uçak ile gönderebiliyor. avrupa ve yakın ülkeler için tır kullanılıyor. tırlar, tam olarak dolmadan ufak partilerle de dağıtım yapabiliyor.

mağazada ürünler yoğun sezonda 2 haftada, normal sezonda 4 haftada satılıyor. 1 ay içinde satılmayan ürünleri satıştan çekiyor. bu satılmayan ürünlerin oranı: sektör ortalaması %17-20, zara’da %10.

mağaza müdürleri ispanya la coruna’daki merkezdeki pazarlama departmanına her gün ‘ne satıyor ne satmıyor’ diye feedback veriyor. toptan satış yapmadığı ve mağazalarını kendi işlettiği için bunu sağlıklı bir şekilde yapabiliyor. pazarlama ekipleri çoğunlukla eski mağaza müdürlerinden oluşuyor. ekiplerin karar verme yetkisi var, bütçe sınırlaması yok ve finans ekibinden emir almıyorlar. müşteriyle ilişkiyi sağlayan mağaza müdürlerinin de karar yetkisi var. bu noktalarda çalışanların karar verme yetkisi olmasına önem veriyorlar, çünkü üretimden satışa giden sürecin hızını artırıyor.

pazarlama departmanı ve tasarımcılar, ispanya’daki şirket merkezinde yan yana çalışıyor. mağazalardan gelen, neyin satıp satmadığı ve sokakta görülen trendler gibi bilgiler hemen tasarımcılar ile paylaşılıyor. gelen feedbackler doğrultusunda tasarım yapılıyor, bir numune çıkarılıyor ve ekip tarafından uygun görülürse üretime geçiliyor.

üretim sınırlı miktarlarda ve ufak partilerde yapılıyor. model çok tutsa bile yeni partide mutlaka renk veya desenlerde değişiklikler yapılıyor. bu tarz üretim ile zara, önden yatırım gerektiren, büyük koleksiyonlara değil kısa dönemli trendlere, ufak ufak yatırım (small bets) yapmış oluyor. aylar öncesinden koleksiyon hazırlayıp, modayı ve trendi tahmin yarışına girmiyor.

ürünler ispanya’da da üretilse, çin’de de üretilse mutlaka ispanya’daki merkeze geliyor ve dağıtım oradan yapılıyor. ispanya’daki merkez lojistik açıdan son teknolojileri kullanıyor. merkezdeki binaların tavanlarında kilometrelerce uzunlukta raylar bulunuyor. bunlar kıyafetlerin asılı bir şekilde, ütülemeden etiketlemeye, paketlemeden kargoya onlarca departmana ulaşmasını sağlıyor.


mağazalar zara için çok önemli

mağazalar, zara’nın müşteriye dokunduğu, oradan aldığı bilgileri merkeze aktardığı sinir uçları. o yüzden zara ürünlerini toptan satışla başka yerlere satmıyor ve franchise vermiyor.

mağazalar için ortega ‘şirketin kalbi’ diyor. “üstüne şirket iliştirilmiş bir mağazalar ağıyız. her şey mağazalar sadece satış yapmaya odaklansın diye yapılır. hepimiz mağazalara hizmet ederiz.”

ürünlerin %85’i indirim yapılmadan, yani tam fiyattan satılıyor. avrupa’daki sektör ortalaması ise %60-%70. bu, ürünün moda olandan, yani yeni olandan çıkıp çaputa doğru gitmesinin fiyata yansıması. indirime giren kıyafet oranının zara’da düşük olmasının birinci nedeni, tasarımdan satışa geçen süreyi kısaltıp moda olanı daha doğru ve hızlı bir şekilde (accuracy & speed) yakalayabilmek; ikincisi de modellerden kısıtlı sayıda üretmek.

mağazada stoklarda ürün bulunumamasından kaçınmıyorlar. bu durumdan pozitif olarak faydalanıyorlar.

devamlı yeni model çıkarması ve bunları sınırlı sayıda üretip modelleri tekrarlamaması, müşterilerin “acaba yeni gelen neler var” diye mağazaları daha sık ziyaret etmesine yol açıyor. londra’da yapılan bir araştırmaya göre, sektörde bir mağaza, bir müşteri tarafından yılda ortalama 4 kez ziyaret edilirken, zara yılda ortalama 17 kez ziyaret ediliyormuş. bu ‘yeni geleni görme’ ve ‘onu tükenmeden alma’ hissi (opportunity & scarcity) daha çok müşteriyi, daha sık çekiyor mağazaya (trafik artıyor). bu ‘treasure hunt’ hissi abd ‘de costco ve tj maxx’ın da iş modellerinin önemli bir parçası. (bu iki mağazanın amazon fırtınasından nispeten daha az etkilenmesi de tesadüf olmasa gerek.) türkiye’de, bim de spot ürünleri ile bunu başarılı bir şekilde uyguluyor.

belirli bir kesime (şehirli, çalışan, modayı takip eden kadın) bu kadar çok satış yapmanın bir riski de kıyafetin üniforma gibi olma olasılığı (yani insanların aynı şeyleri giyip, pişti olmaları). sınırlı sayıda üretim ve devamlı yeni modeller çıkarmak bu riski de azaltıyor. zara yılda yaklaşık 18 bin model çıkartıyor (2014).

sektörde mağazalar, sezon başladıktan sonra siparişlerinin %20’sini değiştirebiliyorlar. zara‘da bu oran %40-50%. bu sayede fazla üretimden ve sonrasında ortaya çıkan indirimli satışlardan kurtuluyor.

mağazalara her hafta iki kez teslimat yapılıyor. ürünler etiketlenmiş ve ütülenmiş bir şekilde geliyor. mağaza sadece satışa odaklansın isteniyor.

mağazalardan tamamiyle müdür sorumlu. ceo gibi çalışıyorlar ve özerkler. mağaza boyutuna göre 10 ila 120 personel ile beraber çalışıyorlar.

mağazanın genel müdürlükle ilişkisini müdürler sağlıyor. katalogdan ürünleri seçen, satılan, hızlı giden ve gitmeyen mallar hakkında bilgi veren, gördüğü trendleri pazarlamaya bildiren mağaza müdürleri oluyor.

mağaza çalışanları sektör ortalamasının üstünde maaş, bunun üstüne prim alıyorlar. şirket büyüdüğü için yeni açılan mağazalara yöneticiler diğer mağazalardan seçiliyor, terfiler içeriden yapılıyor.

perakendede en önemli şeylerden birisi lokasyon. zara bilhassa flagship (amiral) mağazalarını büyük şehirlerdeki ana caddelerin en önemli yerlerindeki, ihtişamlı binalarda açıyor. (company profile pdf’inde güzel örnekleri var.) bunu yapmakla zara, hem reklamını hem de imaj çalışmasını yapmış oluyor.

ortega, iyi giyinmeyi elitlere ait bir lüks olmaktan çıkardığını söylüyor. mağazaların dizaynını ve havasını yaratırken de lüks segmentin oyun planından esinleniyor. özelikle amiral mağazalarında çok büyük binaları kiralayabiliyor ve satış alanında boş alan bırakmaktan kaçınmıyor.

gucci nasıl prada’ya yakın olmak istiyorsa zara da bu markalara yakın olmaya çalışıyor.

ortega yaptığı işi tekstil artı gayrimenkul olarak görüyor: “daima en iyisine (lokasyon) doğru gitmeliyim çünkü mağaza şirketin kalbi, bu hikayenin ana oyuncusu. dünyada, orada kalmaya kararlı olduğum iyi lokasyonlar var. buralar pahalı olabilir ama eğer yer doğru ise orayı karlı hale getirebilirim.”

zara, az indirimli satış yapması ve reklam bütçesinin düşük olması sayesinde yüksek kiraya sahip bu tür yerleri kiralayabiliyor. çok düşük reklam harcaması yapıyor. h&m ve uniqlo’da reklam harcamaları satışların %3-4’ü iken zara’da bu binde 3 civarında (yıllık 15 milyar euro satış yapan bir firmada %3, 450 milyon euro yapıyor). billboard ve televizyon reklamı yapmıyor; ünlü modellerle veya şarkıcı-oyuncularla anlaşmalar yapmıyor; ünlü tasarımcılarla koleksiyon çıkarmıyor.


zara’nın ispanya’da merkezde tutuğu 350 kişilik tasarım ekibinde star tasarımcı bulunmuyor

çok çeşitli ülkelerden insanlar çalışıyor. zara tasarımcıları dünyanın çeşitli yerlerine gidiyor ve orada sokağı gözlemliyorlar. onun dışında, modanın başkentleri denilen paris, milan, new york, tokyo gibi yerlere gidip hakim olan renk, desen, kesim ve kumaşları gözlemliyorlar.

ortega, haute coutere’a bulaşmıyor çünkü ekstrem buluyor ve “satmıyor” diyor: “mağazalarımızda kadınlar daha dengeli kıyafetler buluyor.”

zara yöneticilerinin söylediği ilginç bir şey var: “istanbul’daki veya new york’taki müşteri çok farklı şeyler istemiyor.” kılık kıyafet konusunda yerelliğin arka planda kalması dikkat çekici. zara’nın müşteri kesimini oluşturan ‘büyük ve kozmopolit şehirlerde yaşayan, çalışan, dünyayı takip eden kadınlar’ beğeni, tarz ve harcama alışkanlıkları olarak birbirine benziyor. ve madrid’de ürettiğin bir tasarım şangay’da da istanbul’da da satılıyor. gelişmiş bir ülke olan abd’nin ufak şehirlerinde ise satılmıyor. (ürünlerin gezebilmesine şu entry’de de (#72806708) coca-cola bağlamında değinmiştim.)

1989’da girmesine rağmen, abd, zara’nın güçlü olduğu pazarlardan biri olmuyor. şu anda bile zara’nın abd’de sadece 78 mağazası var. çok sonra girdiği çin pazarında ise 193, türkiye’de 36 mağazası (2016 yılsonu) var. bunun nedeni amerikalıların, new york gibi büyük şehirlerler hariç, çok basic kıyafetler giymeleri ve bunları da gap gibi yerlerden alıyor olmaları. diğer ülkelerdeki kadar modaya ilgili değiller. o yüzden new york gibi büyük şehirlerde imaj için flagship mağazalar açıp, büyümeye avrupa ve asya’da devam ediyorlar.

ürünlerin uygun fiyatlı olmasındaki faktörlerden biri de kumaşın kabul edilebilir kalitede olması, lüks moda evlerinin kullandığı yüksek kalitedeki kumaş için ödenen fiyat farkının burada olmaması. gene de pahalı italyan kumaşından ufak koleksiyonlar hazırlıyorlar. bu ürünler kar etmiyor ama prestij sağlıyor.

zara sezon içindeki talebe göre üretim yapabilmek için önemli miktarda kumaşı ham olarak alıyor. bu boyasız kumaşları sezon içindeki talebe göre kendi tesislerinde (bağlı olduğu ınditex’in) boyuyor. bu sayede moda olmayacak bir renkteki kumaşa yatırım yapmamış oluyor.

zara diğer hazır giyim üreticilerinden ve markalarından farklı olarak, tedarik zincirinin –üretimden satışa- çok daha büyük kısmını kendi bünyesinde taşıyor. tasarımdan boyamaya ve kesime kadar süreci kendi tesislerinde gerçekleştiriyor. kendi içinde az da olsa dikim de yapıyor. mağazalarını kendi açıyor.

bu durum yatırım miktarını artırırken (daha asset- intensive bir model) zara’ya hem ürün hem hizmet noktasında daha fazla kontrol ve daha fazla esneklik sağlıyor. bu, hem kaliteyi korumayı hem de müşteri taleplerine daha hızlı ve düzgün (accurate) cevap verebilmeyi sağlıyor. örneğin boyamayı, kesimi, üretimin bir kısmını kendi içinde tutarak sezon içinde gelen taleplere hızlı cevap verebiliyor ( çoğu zaman hazır kapasiteyi atıl tutma pahasına). ve yahut mağazalarını franchise vermeyip, kendi açıp işleterek mağazanın müşteri ile ilişkisini kontrol edebiliyor, mağazalardan pazarlama ve tasarım ekibine direk ve eksiksiz bir feedback alma imkanı oluyor (mağaza yatırımı için sermaye ayırma ve franchise vererek sağlayabileceği büyümeden daha yavaş büyüme pahasına).

bir profesör zara’nın ‘product innovation’dan ziyade ‘process innovation;’ yaptığını söylüyor. veya ‘operational efficiency’ bu işin kilit noktası deniyor. bunlar doğru hususlar ama zannımca olan biteni tam olarak açıklamıyor. amancio ortega ufak yaşta konfeksiyon mağazasında çalışmaya başlayarak sektöre giriyor ve daha sonra mağazalara toptan satış yapan bir üretici olarak devam ediyor. bu sırada şunu görüyor: hazır giyimciler müşteriye istediği şeyleri vermiyorlar. ortega bunu gerçekleştirmek için yola çıkıyor ve bu hızlı süreçler, entegre sistem kurma, lojistik taktikler vb. bunu sağlamak üzerine yapılmış işler. bilinen en iyi perakendecilerden sam walton da hayat hikayesinde “en büyük sırrın müşteriye istediğini vermekte olduğunu” söylüyor. bu kadar bariz bir hususun dile getirilmesi ilginç. sanırım bu prensipten ayrılanların başarısızlığa uğradıklarını tecrübe ettiler. ortega şöyle diyor: “kimse sadece fiyatı için almaz. ürün doğru olmalı. işin sırrı bu.”

(not: yukarıdaki bilgilerin büyük kısmı aşağıdaki kaynaklardan alınmadır. bu kaynakların bir kısmı 10 yıldan da önce yazılmış. şirket büyüdü ve büyüyor o yüzden anlatılanlar -özellikle sayılar- değişiklik göstermiştir. bunu göz önünde bulundurmakta fayda var. fakat hikayenin genel bir çerçeve çizdiğini düşünüyorum.)

kaynaklar:
..................kitap